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盛景网联培训集团彭志强

 
 
 

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盛景网联培训集团董事长兼首席执行官,盛景商业研究院院长,中国管理培训界“商业模式+资本运营”实战培训第一人,盛景商业研究院商业模式研究中心联席主任,知名上市公司清华紫光原副总裁,全程共同负责清华紫光股票上市工作,精通资本经营战略与商业模式创新!常年担任清华大学、北京大学MBA班企业家客座教授。

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英雄式管理理应“挥刀自宫”  

2006-05-14 21:47:35|  分类: 管理实践 |  标签: |举报 |字号 订阅

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    很多人都认为美国是一个个人英雄主义的国家,因为他们崇尚英雄。看欧美大片,总是发现007之类的英雄人物占据了核心,片尾结局一无例外地享受全体起立雷鸣般的掌声。殊不知,美国确实是崇尚英雄,但是,他们更崇尚法治、崇尚制度与体系,所谓的英雄是体系、制度之外的上天恩赐。体系是基础是根基,英雄是额外的、锦上添花的。西方依靠组织、制度立国,而在此基础上推崇“以人为本”,呼唤英雄。
    与此对应,我国主旋律电影中往往宣扬集体主义,但是在现实中,我们人治色彩极为浓厚,自古以来将几乎全部的希望寄托于“人”。从古代期盼着“明君”、“清官”,到今天期盼着“能人”,由于没有雄厚的组织基础,中国的发展实际上一直过于依靠“能人”,这就像是在等待着奇迹的发生,中国老百姓一直有“守株待兔”的潜习惯,中国的进步被这种等待耽误了。中国依赖于“能人”,有“能人”则兴旺一时,无“能人”则是一塌糊涂,而“能人”由于没有持续发展的基础,因此,至多也就是在重复着前一个“能人”的历程。中国的“能人”思维、“人治”思想使得大到中国的发展、小到某个组织的发展,都过于寄希望于个人,无疑这是片段式、割裂的,没有持续性、积累,而持续、积累是组织发展、国家强盛的最重要方式。
    中国的老百姓期盼英雄,中国的企业领导人也很想当英雄。就向4月底著名管理学家明茨伯格到访中国,与中国企业家就是否需要“英雄式的管理”发生了激烈的争论。也许是眼界多了,底气足了,这次中方企业家和所谓管理学界好像没太给老明同志面子。后来仔细一想,原来老明是让他们“自我涅磐”,也就是东方不败的“挥刀自宫”,所以很难高兴了。因此,今天我就深入探究探究,谈谈“真正的英雄需要自我消灭”这样一个关乎管理本质的话题,关于MBA教学的“自我涅磐”则另文专门探讨了。
    首先,英雄必须要能够“否定自己”。
    在很多情况下,成功是失败之母;过去的成功经验,随着环境的变化,可能已经成为组织发展的包袱了。逆水行舟不进则退。
    成功的变革往往只有两种情形,或者运气比较好,该变革领导者自己已经确实走在前面了,无须变革了,这种情形大致只占10%;或者是这个变革者首先改变了自己的习惯、思维、看法,这占到了剩余的90%,除此之外,其他的变革几乎很难成功。领导者必然是变革的最大推动者,而且其所处职位使得其在多数情况下需要“自我变革或否定”,否则就可能不是变革而是革命了,因此,领导者首先要变革的对象就是自己,其首先的敌人、最大的敌人其实是自己,这象是一个悖论,似乎有些残酷,但确是事实。
    顺便谈下“变革时机”问题。爱立信的CEO斯文凯在谈到爱立信变革时曾经说到:“当你面临危机时,如果危机非常严重,那么危机本身就是你最大的资产,人人都变得虚心、谦卑和听话。如果你需要做点狠事,那就狠一点。所以,如果把握得好,危机可以成为企业变革最好的动力”。确实,在危机重重时变革,不会有人阻拦你,可谓同仇敌忾,但是你所拥有的时间、资本也是有限度的,从这个角度来讲,这种被迫性、临时性的变革其失败的可能性其实很大。而企业顺利时,企业往往才有时间、有资本去变革,但这时往往缺乏紧迫感,甚至遭致反对,这么顺利这么好,瞎变什么。虽然“人无远虑,必有近忧”,但真正能做到这点的企业非常少,因为这种状况下领导愿意变革的,属于极少数。而一旦此时领导者能够“挥刀自宫”,那么该企业极有可能达到“基业长青”的境界。
    其次,英雄就是要用体系、制度来替代自己。
    真正的英雄应该不断地开拓、创新,其所设计的组织、体系都是以不需要自己为出发点的,否则其无从发展与超越。
    一个能人建立一个体系的目的,是这个体系将来在覆盖成熟性事务时不需要这个能人,交给其他人,这个体系也能够自行运作。这听着也像个悖论。真正的能人,是能够不断地开拓新事务,然后把这些成熟性事务打造成一个成熟体系,交给其他人去执行,自己则再去开拓新的业务、建立新的体系,只有这样,企业才能不断进步,能人也才能成为真正的英雄。
    比如麦当劳,我们现在总说中餐不可能标准化,但是麦当劳在创业前期,汉堡也跟中餐一样,需要大厨,每家烤出来的汉堡味道也不一样。麦当劳创始人觉得这样不可能实现他们全球连锁的梦想,于是决心标准化、体系化,把他们多年的大厨经验进行了总结、提炼,再找更多的大厨做了碰撞与补充,最终成为了一套完整的、精细化语运营体系。
    麦当劳创始人的做法,就是典型的“能人先开拓,再构筑体系,再开拓”的正向良性循环,有了这套体系,可以把他们有限的精力变成可持续发展的竞争力,能够年复一年的自行运转。对能人来说,要善于建立一个体系,来替代自己个人的所长,把自己的能力标准化、体系化,迅速复制到广泛的地域与人群中,自己再去开创另外一个领域,从做汉堡包,甚或管汉堡店,转到全球连锁管理、品牌管理等更加重要的要务上。企业有赖能人开拓新的事物,建立一套体系,而非在成熟性事务上永远依赖能人,这样企业不可能进步,能人也不能称其为真正的能人。
    通用前CEO韦尔奇曾经宣传“对我的衡量,不是现在,而是我退出GE五年后GE的业绩”,其实也是阐明了GE的辉煌不是依赖于这个所谓的世界第一CEO,而是他在GE所建立的一套完善的、自运行的体系。
    最后,伟大的英雄就是用体系的绳索自我束缚。
    伟大的英雄就是能够忍受住诱惑,主动用体系的绳索进行自我束缚,主动让权给别人,主动放弃权力,以求一个社会的长治久安。这方面实施三权分立思想的美国开国元勋就是典范。
    如果你是一号人物,那么英雄本身往往是法治最大的挑战与潜在破坏者,而法治是一个社会、一个企业长期成功的必然要素。为了避免破坏法治,除了严格自律、以身作则外,最有效的方式就是“挥刀自宫”,主动削弱自己的力量,甚至主动卸甲归田(美国总统任期届满后的普通化有其科学性)。最重要的,用体系束缚自己、约束自己,不是做样子的,不是可以随时被废除的,而是实实在在地给予对方权力,甚至让对方的权力比自己还大。
    美国几百年的强盛,以及可以预见的稳定,最主要的功臣就是“三权分立”的动态平衡机制。领导人短期内的失误都可以在随后的动态调整中取得平衡,而各方面权力的制衡使得各方利益得到基本保障。“三权分立”思想经过孟德斯鸠等提出,只是在华盛顿、杰斐逊等人的推动下才真正落到实处,其将自己主动纳入三权分立的制约之中,由此带来了美国的繁荣昌盛。不仅设计了三权分立的现实结构,而且是身体力行地给予了有效实施,由此真正形成了美国三权分立的理论与习惯、文化。目前实行三权分立的效果还是美国最佳,这与早年形成的文化风气关系极大。在美国,三权分立思想不仅体现在治国上,而且融入到企业管理等方方面面,这是美国企业强盛的核心因素之一。
    “法治”能够让坏人变成好人,至少是让做坏人会付出很高的成本与代价,而“人治”则可能让一个好人变成坏人,至少变坏的代价成本很低。因此,伟大的英雄就是那些真正挥刀自宫、造福长久的领导者。他们用体系来束缚自己,来束缚后来者,它使得出现根本性错误的机率几乎降为零。他们更信任体系、制度,而不是将国家、企业的命运押宝在自己,押宝在不知道是谁的后来者,为了企业、为了国家的长治久安,他们“禅让”于体系、制度,我国古代贤人是“禅让”于后来之人。相比之下,“禅让”于体系、制度,更长久。
    企业在某个阶段需要英雄,但是企业的长治久安需要的是“体系、制度、文化”等等,这些东西都比人更长命,更经得起折腾,更可以被复制和推广到更广泛的地区、更广泛的人群。总之,长久的成功往往需要英雄式管理的“挥刀自宫”,“真正的英雄需要自我消灭”,因为,与时间相比,与百姓相比,英雄总是太脆弱、太狭隘了。为了长治久安,我们需要让“体系、制度、文化”来管理一个组织、一个企业,而不是所谓的英雄。除非你所说的愿望“百年老店”、“基业长青”是骗人的,你只是为了自己威风自己受用而已。
 
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