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盛景网联培训集团彭志强

 
 
 

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盛景网联培训集团董事长兼首席执行官,盛景商业研究院院长,中国管理培训界“商业模式+资本运营”实战培训第一人,盛景商业研究院商业模式研究中心联席主任,知名上市公司清华紫光原副总裁,全程共同负责清华紫光股票上市工作,精通资本经营战略与商业模式创新!常年担任清华大学、北京大学MBA班企业家客座教授。

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执行的洞见  

2006-09-22 14:40:30|  分类: 卓越执行 |  标签: |举报 |字号 订阅

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执行的洞见 - 彭志强 - 盛景网联培训集团彭志强

执行示意图
   
   “执行”首先是一种意识。如果对“执行”没有强烈的意识,每时每刻都想着“执行”,那么要想提升“执行力”几乎是不可能的。如果没有强烈的执行意识,那么随后诸多的执行体系、执行文化等等就英雄无用武之地了,基本上是形同虚设;而且,很有意思的一个现象,如果经理人不重视执行,很容易走向蔑视、忽视执行的对立面。很多的经理都崇尚规划、点子,忽视了“执行”,没有强烈的“执行”意识,这使得他们更多的时候是“眼高手低”。他们习惯于在年初的战略目标发布会上提醒下属经理们要“严格贯彻”,然后在年底时感叹下属执行力太差了,而在这期间他们往往已经遗忘了“执行”,最多只是偶尔想起。
   光有意识不行,“执行”是一种科学,需要落地。提升组织和个人的执行力不能只是停留在美好愿望的阶段,或者期盼自然的、迅速的转变,更不能寄希望于某一两个能人的力挽狂澜。提升组织执行力是一个“系统工程”,必须建立并完善“组织执行体系”,以体系、架构解决这个难题才可能是最有效、最持久的方法。中国的思维方式更多的寄希望于“能人”,而西方管理科学则更关注“系统与体系、架构”。透过经济成就的对比、成功组织的对标,我们发现,中国组织最需要完善“系统、体系、架构、制度”等核心基础。管理科学对“执行”的深刻影响,是中国组织最为忽视的,但恰恰这是提升“组织执行力”最为核心的解决之道。
   有了科学的工具,就需要十年如一日的坚持,因此,“执行”是一种意志。不是口头说说,领导开会宣贯宣贯,刷上标语,“执行力”就能脱胎换骨、焕然一新的。参与者,无论是领导层,还是普通员工,都必须要坚定决心,以实际行动来实践设定的目标、标准,更困难的是,这一切,都需要年复一年、日复一日的持续,不能有一丝松懈、懈怠。一年三百六十五天,每天都做得很好,一次失职、一次失误,那就是失职、失误,就是“执行不到位”,甚至有时是“执行事故”,这似乎有些残酷,但这就是现实,无论当事人是否喜欢或者承认这个现实。当我们在为此而感到残酷时,跨国公司正在为“6Sigma”而努力,如达到6Sigma=99.999997%,就意味着每100万件产品中只有3.4件残次品,这几乎是最完美的状态了。中华民族是一个整体上对自己比较宽容的民族,“知足者常乐”在生活中是非常适用的,这是中华民族对人类可持续发展的重要贡献,因为人类之间需要和谐相处;但是,在市场竞争中,竞争是主流,合作是为了更好的竞争,那么,“永不满足、追求卓越”是企业必须追求的目标。相比国外企业,中国的企业对自己太宽容、太好了,我们习惯于“变通”,这在企业竞争中弊大于利,市场竞争永远比我们想象的更为残酷,中国企业要在全球化的激烈竞争中生存,就必须以钢铁般的意志追求卓越,执行力是咬牙坚持出来的,绝对是需要吃苦的。
   海尔,中国最成功的非垄断性企业之一。海尔管理最大的特点是什么,就是能够十几年如一日地把一些最基本的管理手段做到位,如PDCA循环、ISO9000体系等,坚持不懈,从不打折扣。张瑞敏曾经说:“什么是不简单?能够把简单的事干千百遍都做对,就是不简单;什么是不容易?大家公认的非常容易的事情认真地做好,就是不容易。”这是对“执行是一种意志”的现身说法。有些东西得到了严格执行,就会形成竞争力,如果走了过场,就必然会被认为是一种形式主义、是一种负累。PDCA、ISO9000体系等等很多“简单”的管理工具,在海尔公司发挥了它光辉的效用,但是在绝大多数的中国公司里,这些都被认为是形式主义,是一个负担;所以,最终海尔成功了,而太多的中国企业只是碌碌无为。
   有了意识,坚持不懈地运用科学的工具,于是,“执行”就成为了一种文化。如果组织的多数人都只是夸夸其谈、光说不练,如果组织里的多数人都认为没有执行力、低执行力不丢人、不难堪,而是认为无所谓、没什么大不了,那么,这样的组织不可能建立起强执行力。无论是高层经理,还是基层员工,组织里的多数人都认为执行力是评判一个人的重要指标,认为低执行力的员工/经理应该被调整,每个人都习惯于评估自己的执行能力,努力提升自己和团队的执行能力,那么这样的组织就形成了执行力雏形了。在高执行力的组织里,他们深恶痛绝组织里执行不到位的现象、行为,他们以执行为荣,以“执行不到位”为耻。“执行力”随着日久天长的磨砺,逐步转换为组织成员的本能、习惯,也就是成为他们的DNA(基因)了,就构筑了组织的执行文化了。
   终极意义上,“执行”是“行动”,是“动作”,它更多的应该是一个动词,它几乎涉及到了所有的人与事,涵盖范围极宽。执行,贯穿了组织中的每一个人,每一个行为。执行力是行动出来的,不是想出来和说出来的,在这里,想、说都应围绕着“行动”,都应为“行动”服务。
   执行的又一种感性解读—快、准、狠
   以上说了不少,可能有些抽象,那么下面让我们从感性的角度来看看执行力。执行力强与不强,可以借用国球—乒乓球的“快、准、狠”三个关键要素来概括,这样极为形象。中国乒乓球屹立世界几十年,始终处于世界领先水平,直板快攻“快、准、狠”三大要诀居功至伟,而这与执行的关键要素有着异曲同工之妙。
   快,在乒乓球的竞技中,速度是至关重要的。如果慢腾腾地,即使你再准、再狠,对手只要能够及时站好位都能够化解攻势;如果速度足够快,位置大致准确,那么对竞争对手无疑是致命的。企业竞争也是如此,速度是前提,我们无须为了其实不存在的完美而贻误了战机,往往只要有80%以上的把握,我们就应迅速开始实施,把握稍纵即逝的机遇。
   现实中,就象很多人打球也慢腾腾一样,很多人在执行过程当中,缺乏紧张感、高节奏的习惯,经常延误、拖沓,总是慢于进度计划;即使最终完成了,但已经晚于预定时间了,很多情况下,延误完成就是没完成。例如两家公司抢夺发布新产品,谁在前发布谁就抢得了市场先机,就有可能一举赢得竞争优势,而失去一次机会,可能带来的就是失败甚至是破产。商场如战场,战机稍纵即逝。执行强的人,会将时间进度当作核心标杆来看待,一旦晚于预定时间,就会感到有压力,有紧张感,于是开始加班加点,投入更多的资源,或者是采用创新性的方法来,总之,无论如何也要想尽办法来追赶进度。相反,执行力弱的人,缺乏时间进度的强烈意识,即使晚于预定时间也无所谓,仍然是大摇大摆大爷似的。
   准,打乒乓球一定要指那打那,该打东打到西就麻烦了。打乒乓球一定要打在对手的空档处或者是“追身球”,总之,对手那不舒服你打那里。同样,执行,则需要密切贴合公司的战略目标、部门的重点方向、公司的流程所指引的事宜等等。与企业战略目标不相符的事宜,没有必要去做,属于严重的浪费,我们需要时时评估我们每个部门、每个人的工作是否与企业战略目标相符。现实中,有调查表明只有5%的工作与企业战略密切相关。违反既定流程的事宜,更不是执行力强的人所为的,他们会严格按照流程办事。
   狠:打乒乓球一定要有力度,击球的瞬间要感受到“球撞击球台清脆、有力的声音,并迅速越过对手的球拍”的场景。执行也是一样,要追求卓越、追求最好、追求更好。但是,现实中我们不少人打的球也是软弱无力,力度越来越小,这会被对手轻易地反攻。执行力弱的人,许多工作做的虎头蛇尾,没有成效,缺乏后劲与持续力;而更多的工作是陷入平凡,做一天和尚撞一天钟。海尔就是把一些简单的工具用到了极致,用得很深、很透,而不是很多企业那样的浅尝则止、轻易放弃。
   找到了快、准、狠的感觉,执行力的感觉就找到了。
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