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盛景网联培训集团彭志强

 
 
 

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关于我

盛景网联培训集团董事长兼首席执行官,盛景商业研究院院长,中国管理培训界“商业模式+资本运营”实战培训第一人,盛景商业研究院商业模式研究中心联席主任,知名上市公司清华紫光原副总裁,全程共同负责清华紫光股票上市工作,精通资本经营战略与商业模式创新!常年担任清华大学、北京大学MBA班企业家客座教授。

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微利时代的企业成长之道管理高峰论坛实录(三)  

2007-01-12 18:01:06|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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     下面进入嘉宾对话环节,在这个环节我们有请爱代购网CEO彭志强先生,作为本次嘉宾论坛的主持人。

  彭志强:各位企业界的朋友大家下午好!非常高兴今天我能亲自主持这个论坛,今天参加论坛的都是几位老朋友,首先有请《21世纪商业评论》主编吴伯凡先生,和老吴认识多年了,最早是在潘石屹盖的长城脚下的公舍,觉得此君不凡,后来发现他叫吴伯凡。

  吴伯凡:今天的话题是志强酝酿了好久,然后我们一拍即合,就办了这个论坛。

  彭志强:下面一位嘉宾是我们个头最高的,一米八五以上,是易观国际的于扬总裁,于扬,他带着嘎纳全球副总裁到中国访问的时候我们有幸进行交流,之后成为了好朋友。最羡慕的是他有这么高的身高,另外是有非常动听的男中音。

  谢谢志强。刚才听到黄总的演讲,我觉得是非常精彩的,第一感觉到是有非常强的民族精神的传承脉搏。另外是实践真理,黄总的实践经验,会跟我们第三方站在市场上看变化的人有更多的互动。

  彭志强:第三位是清华大学的王以华,王教授,有请。上次跟王教授见面是我们一起跟北京市交通管理局做交通管理工作的时候。有请。

  王以华:非常高兴参加这次论坛,跟如此卓越的企业家和媒体朋友,我是来学习的,每次跟企业接触都有感悟,我希望我的感悟能提炼准确,对更多人有意义。

  彭志强:下面一位是黄总。

  彭志强:今天我们对话的内容之前也进行了充分的准备,嘉宾之间也进行了充分的交流。总体是发动人民群众斗人民群众,鼓励他们进行激烈的争论。

  我们的内容分成两个部分,一个部分是我这里准备了一些问题,也包括嘉宾之间可以相互提问。留出半个小时交给在座的各位朋友,你们可以直接提问。

  我们知道微利时代这个话题最早是吴主任最早引入中国的(卡地纳)的案例,他写过一篇文章,也才有了后面书被成功引入国内。

  我想问吴主任当时通过什么方式了解到卡地纳的,当时通过什么方式把它引入中国?

  吴伯凡:我最早关注它是在02年的时候,当时ZD做了全球CTO的访谈。其中那个名单我看了以后,其它的都是财富五百强的前五十名,所有这些企业我都熟悉,就有这么一个(卡地纳)不熟悉。他的CTO谈得非常精彩,由此我产生了好奇。当时在中国也不知道它意味着什么名字,因为卡地纳我们都知道是(基本的意思)。

  彭志强:我补充一下,吴主编过去是学哲学的,功底非常深厚。

  吴伯凡:所以(卡地纳)是讲身体健康,如何呵护人的健康,是这么一个宗旨。另外,这个公司为什么能成功,它是有信仰的,我待会介绍。

  后来到03年的时候,我做中文版的时候,有一篇文章让我对它印象更深,后来就找了很多很多资料,到05年的时候,《21世纪商业评论》1月份就做了一个关于它的封面专辑,就是创造(关爱链)。这是一个链条,中间是一个听诊器,也是一颗心。主要是讲医生的概念,也就是隐性需求和隐性能力,医生跟其它行业最不一样的是,他对客户的需求,客户过来的时候对你是有需求的,但是他不知道需求什么,他只知道不舒服。你要通过非常细致的化验、诊断,最后知道他需求什么。比如说客户口渴了,你不能说递给他一杯水,可能他老口渴,后来发现他是糖尿病。谁能像医生一样能从表面解决客户的真正需求,这就是创造一个前所未有的空间,并且获得惊人的增长。

  彭志强:我们掌声感谢吴先生把这个案例带到国内。我相信这个案例对企业成长会有一定的意义。据我所知,在中国IT前三大商家当中已经把这个案例作为深入研读的案例,这也是吴主编的功劳。

  吴伯凡:因为这个案例我和志强都讲得比较简略,大家可以看一看。这个企业不是暴利的,而是高增长,就是在71年成立,81年转型,用15年的时间,95年开始进入财富五百强,去年的排名是全美第十七位,全球第四十八位,排在它后面的是中国工商银行。

  彭志强:我们把话题从卡地纳转回到国内。我们知道易观国际被称为亚洲的科技智囊,在IT和互联网行业影响旗帜性的地位。于总本人也有多年的管理咨询经验,所以我们想请于总谈一谈,从易观的角度来看,有哪些经验可以和在座的各位分享?

  于扬:刚才老吴谈的更多的是国外(卡地纳)的案例。今天从爱代购的角度来讲,应该是定位在面向中小企业的服务门户网。今天来的很多企业可能是中小企业,还没有达到卡地纳的地位。所以我要更多的从中小企业来谈一谈,中小企业发展的过程当中,基本上有三点我觉得是大家经常会遇到的。从我自己的实践来讲,也是存在挑战的方面。

  第一个,最开始上来做的时候不知道做什么,或者说当一个客户找过来向你购买了产品和服务,做了第一次生意之后,我们的中小企业可能在这个阶段会产生第一个上升的通道。但是这个上升通道对于很多中小企业来说没有仔细去想这个上升通道的空间到底有多大。而这种上升通道的空间考虑不够,事实上为很多中小企业埋下了今后进一步成长的隐患,就是说他所满足某一个客户的服务(提供了这样一个价值)可能是没有普遍意义的,可能是一个一时性的个别需求。

  举一个例子,90年我在中关村也卖过一种电脑,当时防病毒软件还没有从硬的卡式结构走向软件,基本都是防病毒卡。当时瑞星还是很小的公司,其实除了瑞星还有很多公司都在做。其中有一家公司,好像是北大(博士病毒卡),这个公司推出博士病毒卡不到三个月大概就卖出很多,当时负责人就认定以后防病毒类似的解决方案一定是基于硬件的结构,第一,客户不太可能盗版。第二,由于它加了硬件结构,所以要价会比较高。这个判断在90年一直到93年初都是正确的,但是随着计算机大规模普及以后,Windows升级以后其实产生很多兼容性的问题,包括使用不方便的问题。它是抓住了需求,但是不了解客户并不只是看那个卡本身,最后要的是解决方案。在当时客户的行为被他简单理解成是未来无限上升的通道,没有从客户需求最根本的角度出发。

  第二点,当中小企业到了一定规模以后,盲目多元化。我觉得这个对于易观来讲,我们也有类似的经历,当你做到一定规模以后,你的投资人,你的外界,包括圈子里都在讲,说你可以在你已经干好的基础之上,可以做这个,做那个,做很多事情,似乎多元化是东亚经济挺好的样板,比如我们看三星,看日本很多企业,但是专业化带来的风险是说,当你进入专业化以后,除非能找到一个新的业务跟老业务的一个很重要的价值集成,变成一个很合理的上下游匹配,否则的话面临的不仅仅是新的领域,新的竞争对手,也意味着你进入新的领域所需要的资源、人力、企业文化方方面面都存在很大的挑战,最后往往这种多元化是失败的。

  对于中小企业到一定规模之后,战略的问题是一个取舍的问题,首先最重要的决定是不做什么,而不是做什么。当你决定不做什么之后,可能你会把你以前做的事情坚持得更好。比如专业化的路径,刚才黄总讲的我很有感触。太阳能在十年前,对于世界来讲,大家只能看到光亮的一点能量,当时不如今天那么紧迫,因为当时石油价格很低,好像并没有那么紧迫。作为黄总能从十几年前就一直坚持走这条路,为什么黄鸣没有生产微波炉,像海尔基本都进去了,海尔是拿出来很多产品,但是你拿到奖的也就是一个洗衣机。所以,首先要决定不做什么,然后再决定做什么。

  第三个,我也是受黄总的启发,我觉得这应该是你们的系统流程,第一条就是新产品的市场研究。刚才我们谈到微利时代,其实黄总和彭总的意见是不矛盾的,微利既然讲时代,可能是几十年的行为。从几十年来看,黄总做到今天是十几年,但是未来二十年、三十年,太阳能行业是不是趋于整个的价格还是要走低的?包括刚才黄总谈你的价格是在调整。所谓微利相对以前的价格比是一个趋势,但并不是从绝对额讲你的价格就降要无法生存的目的。但同时对于任何企业来讲,想要获得更好的股东回报,怎么做?了解客户。了解客户最重要的途径是什么?其实是对信息的分析。你能不能把握能够把客户有关购买、使用你产品的信息能够无缝、连续不断的取样回来,能够通过一个决策系统采样分析,哪些客户的抱怨是系统性的抱怨,可以通过系统改进来实现,哪些客户抱怨是个人抱怨,完全可以通过点来解决掉。哪些客户的抱怨是不合理的,不应该满足?比如说(客户不永远是对的),但是他永远是第一个你需要聆听的。所以说这是第三点,对信息的使用,对决策系统的设计,很多中小企业认为我企业很小,我没必要做,老板之间聊聊天就拍脑袋了,殊不知道这个草率的结果往往带来的问题,当时决策很容易,但是当把所有人马拉上之后,当你做不成功往回撤的时候,这些隐性成本是非常高的。所以,这是我们看到的中小企业常见的这三点。

  彭志强:我们先请黄总回答刚才于总这个问题,二十年以后降不降价?

  黄鸣:实际上我刚才补充一下你给我的启发,其实皇明的产品还要再贵,可能会越来越贵,这一点是从哪儿得到的呢?还是营销会上,营销策划,包括各个高层都参加了,我问了两个问题,第一个,大家能不能回答?我们的老人们在冬天淋浴的时候,尤其是在北方有多少难处,你能列多少条?我有一句话概括,叫每淋浴一次就有一次鬼门关,我们年纪不大,不能体会到,我们站在他们的角度上,站在儿子的角度上,站在女儿的角度上就能体会到:脱衣服、凉着、屋里冷、累着、烫着,他们要节约,一打肥皂,离开了热水就冷,所以就手忙脚乱,病了的,摔倒的,高血压的、糖尿病的,这样一个弱势群体毫无帮助。另外,电的不能解决、气的不能解决,你给他装再好的他不用,儿子、女儿再挣钱,到(老人)那儿一个钱当十个钱,这是一辈子改不掉的,尤其是中国现在。这种情况下怎么解决?就是一个浴盆,太阳能的容量就要增大三倍,功能要增加很多倍,价格要增加五六倍。我就问大家,现在太阳能两三千块钱,都还说要走低。我说皇明未来的战略,一个主流产品,或者一个主导产品,其中有一项就是让老人洗上健康的、舒适的、安全的等等,加各种形容词都不为过的澡,但是每一个形容词都至少要加三千块钱。但是我们的儿子们愿意,我挣钱干什么?这个养育之恩怎么报?肯定是这么想。很多事情没做是没有想到,谁来替他想?商家。既是商家的责任,同时也是商家的机会,机会和责任是连在一起的。

  还有一个问题,在座的都是商业人士,比如你现在出差住宾馆住几星级以上的?至少三星级以上的。三星级宾馆打开龙头是不是马上就有热水?几位的家里是不是都是相对高档一点的房子,或者说到朋友家里,到商界比较有钱的朋友家里,家里是一个豪宅,你一打开他的龙头,能不能直接出热水?能和三星级宾馆比吗?不能比。在座的各位,即便是MBA的学生,或者是本科生,过了五年、十年以后马上要进入这个状态,几百万这样的人,甚至是更多。但是我们现在热水器市场,没有一个厂家,没有一个产品能够满足这个需求。所以,我就问我的研发人员,你怎么开发一个30万元一台的太阳能热水器?傻眼了。包括他买一千万的豪宅,买两千万的豪宅,最后得到的是什么?别人的鄙视,或者是钱的来路。他的身份感实际上没有得到,他拿到这个房子以后,成了一种累赘。甚至成了一种精神负担,什么负担呢?就是我这样的人,社会财富挣得多,消耗得多,我成了最不环保的人,消耗最多的人,我成了罪人,我怎么恕罪?实际上在他的房前、房后做上精致的太阳能灯、景观灯,包括轮廓灯,包括在墙,或者立面、瓦上,镶上一个光电系统,这个光电系统就又可以挣二三十万。我们的员工就说这个产品太贵了,不能卖那么高。我就反过来说,你去那些人家里问问,一个洗脸盆多少钱?十几万,玛瑙的。我说这些人的钱,我该赚,狠赚,赚了钱捐到农村去。

  彭志强:黄总对客户研究很深入的,一方面考虑到下一代对长辈的关爱,要把他们卖给他们;一方面是对富人,要狠宰他们。

  王教授,我们知道蓝海战略挺时髦的,也挺火的。你认为(麦克伯特)和蓝海战略是什么关系?是对立的吗?

  王以华:在座的多数是男士,而且多数是成功的男士,就我一个年龄比较大,还没有被商界证明成功的女士,我讲话的时候经常在问自己,你讲得到点子上,你能服众吗?我唯一的办法就是,我想我所经历过的一些企业事实来验证我的想法是否正确。

  刚才彭总问我,麦克伯特的理论和蓝海战略,我认为这是一本非常好的书,这本书之所以好。刚才黄总讲的我很有感触,他能够对各种各样不同的客户需求,乃至他的心理活动理解如此深刻,我觉得如果我们所有的企业家都能这样,我不相信赚不了钱。

  蓝海战略告诉你什么呢?它是从一个故事开始的,是从一个马戏团开始的。我感觉那本书和微利时代的企业成长有共同的东西,从本质上跟尼克尔波特说的问题是一样的,因为波特讲到业务问题的时候,都是从企业战略的角度讲,就是要从低成本和特色化业务之间做出一个选择,或者把二者结合起来。

  蓝海战略讲的是什么呢?他希望你去发现你的特色在什么地方。书里面是这样说的,马戏团里这群人有个特殊背景,过去有很多人是艺术家,特别是团长本身人艺术家,我们可以把这个概念与微利时代里面提的隐性资产和无形资产挂起钩来。任何一个企业走出去的时候都在想我能做什么呢?自然按照战略理论,一个学派就会想到,从你的能力出发,然后发现别人没有的能力,如果谁都没有这个能力,就变成一个稀罕的东西,一变成稀罕的东西,就变成了理论上叫做核心能力,别人就抄不走了,就学不了了,所以你就是唯一的理论,不就挣钱了嘛?于是他想我的特色在什么地方呢?我懂艺术,那么我怎么样把我这个东西发挥出来呢?他发现过去看马戏的都是小孩,家长带着孩子去看马戏,目的是周末全家乐融融,孩子高兴,家长也得到了休息,是在家庭氛围里头的一种乐趣。他想到这个家庭,三五岁的孩子懂什么艺术呢?事实上他们没有艺术鉴别力的,这个时候他就把眼光转了,谁有艺术鉴别力呢?他发现一批年轻人,特别是白领阶层的人,白天忙得不行,总是需要有一个周末出去,要么很刺激,要么很放松。在马戏当中他既能找到刺激,又能找到滑稽,同时又能找到高雅的艺术。为什么不好呢?于是他开始从客户的需求出发,去创造自己的产品,把潜在的需要和客户的潜在需要,和自己潜在的能力结合起来,于是就驶入了一片蓝海。这个蓝海是什么呢?是一个新的客户群,他用了别人不容易轻易模仿的东西,就是驶入了这片蓝海。但是它现在是不是唯一呢?大家如果经常看电视就会发现,我们中国的一个一个的(杂技团),来超越他们的水平,已经高得不得了了。意大利有一个马戏节,年年都在那里竞赛,中国最后得奖的就是把芭蕾舞和软功,反正各种各样的(艺术)都融合在一起,结果每每得大奖。波特最后提出了两个最根本的东西,任何人为别人服务都不得不考虑对方接受你商品服务的价格承受能力。第二个,(客户)真正关心什么,他提出两个东西在理论上是绝对准确的,这个东西不是从天而降的,是来自经济学最根本的东西。亚当斯密多少年以前就提出了商品经济,马克思又把商品经济又提出了,一是对他人的有用性,二你想获得价值比较低成本。所有道理都是反映了我们已经进入一个商品经济时代的最根本的规则。蓝概战略是用非常形象的说法,告诉你寻找新的客户群,发现他新的需要,跟你的资产结合起来,你至少在一段时间内可以甩开对手,在这段时间内,你可能会赢得比较高的利润。

  那么是不是永远在蓝海里呢?别人也想驶入蓝海的。到一定时候,所有人走到同一片蓝海的时候,我们的创新就在于不断发现新的需求,然后去满足他。

  黄鸣:刚才可能你说的是(罗马),我用一句老话,叫条条大路通罗马,那么咱们说的是蓝海,我认为条条大路通海蓝。

  彭志强:刚才王教授给大家讲了一个故事,也就是蓝海战略和麦克波特的战略好像不是那么对立,而是有一个延展。我知道老吴是媒体界的理论派,看看跟学院派有没有不同意见?

  吴伯凡:蓝海战略这本书,我写过一篇报道,叫《蓝海传奇》,它是一个传奇,而且里面讲的很多案例不太像案例,都很传奇,第一它不可复制。这本书我对它持基本否定的态度。因为它在理论上没有什么创举,差不多一二十年经济学家都在讨论的同一个话题,这个话题就是我们今天讨论的微利时代如何成长,它谈的是如何进行(低端破坏),为什么它一下子畅销呢?主要是大家都在谈这个话题,一本商业畅销书要具备四个条件,第一个条件,它一定是大家普遍关心的,但还没有形成明确概念的东西。第二个一定有非常生动的比喻。第三个,非常简洁、很通俗好像又很规范的模型。第四个,它是存在争议的。这本书符合了畅销书的四个规则,所以它是苦海无边、回头是岸,大量陷入企业苦海当中的企业,一旦看到这本书的时候,回头就是岸了。实际上它是一个话题,然后是两个比喻。实际上有一个管理学家在它之前已经讲得非常准确,他讲你要想使产品跟其他不一样,是三条,第一条就是立项定位,同时还要增加新的特性(删除、减少、增加、创造)。

  彭志强:就是中国人说的加减乘除。

  吴伯凡:第二个就是差开定位,就是让截然不同的产品连续起来,比如说把马戏跟戏剧连续起来,也就是让消费者更加容易接受它。最典型的就是他给小孩吃的番茄酱,一般小孩不按吃,但是他把蕃茄酱上涂一些生日快乐的东西,小孩就当成一个玩具,本身它就畅销,而且销量非常大,那一批蕃茄酱一两天就用完了。我觉得“波特”完全是一个过时的理论。

  彭志强:波特也过时了,蓝海也是一个错误。

  吴伯凡:我觉得最有意思应该读《远见》,他真正讲的是真理,他要告诉我们是如何进行低端破坏,如何真正找到自己、发现自己的利润区。他(罗夫斯基)自己写过一本发现利润区,我认为这样的东西是有实实在在可复制的案例,我们要更多的去看案例,不要去看理论。

  于扬:我不太同意。刚才王老师,还有老吴讲的,曾经有人问我,你们咨询公司到底是做什么的?有这么多大学教授,还有很多资深媒体里面的研究者,像老吴这样的。我说我们只有一个信念,我们给客户的方案使客户拿过来马上能变钱的。刚才老吴讲的,从理论角度来听,他说蓝海什么的是过时了。但是对我们日常实践中,实际上我们大量在采用里面的元素,可能你推荐的《远见》,我建议大家暂时不要读。因为中小企业读完以后跟吃毒药一样,因为他还没有到那个层次上,我建议大家一步一步来。

  我为什么这样讲呢?刚才我讲了中小企业的三个误区,其实这三个误区最后归结到一点,就是你到底怎么把日常周围中的信息变成情报,最后变成决策。在信息变情报、变决策的过程中,我觉得相关的理论我们应该去读,但是要注意理论不能太超前企业的情况。对于中国中小企业来说,我觉得也是最无奈的企业群体,也是不怎么受人待见。刚才彭总讲叫扫碎银子,过去毛主席讲像秋风扫落叶一样。为什么呢?因为中小企业本身的规模导致单体的采购需求比较少。所以对大的IT厂商也好,相关的设备提供商来讲,觉得每一个单体都是采购金额不大,我无法给他提供一个投入很大的服务,因为投入很大就不值得了。但是中小企业的整个群体采购量还是很大的,另外中小企业面临一个最大的烦恼就是成长烦恼。一方面来讲中小企业(规模),从我们了解是几百万,一直到几千万,特别是两三千万的企业特别多,怎么成长呢?好像稍微休息一两天,明天的利润就掉下去了,就是老板休息两天就不行。可是从另外一个角度老板,老板特别希望找到一个系统的办法去成长。所以,从这个角度来讲,对于中小企业,在现阶段你们不用过多考虑蓝海什么的。包括刚才老吴推荐的《远见》也不太重要,最重要的是你要知道你的客户在哪儿,你的客户给你的钱,让你给他提供的价值,是不是在未来五年、十年还存在的需求?你把这个需求把握好了,同时要专注它。从整个策略层面来讲,你没有必要去想用什么样的绝妙的理论来用到企业中。但是如果你的客户愿意为你的某一项服务掏钱,你得去看一看,他能不能是五年、十年长久的生意。我上次跟李言彦谈,你为什么把信息部砍了,他说早在03年,他就觉得这个生意是无法规模化的。因为当时新浪跟他中断了合作,逼得他不得不砍掉了。

  另外,一个月前在盛大,在他们300人的干部会上讨论,我说你们今天最大的苦恼是什么?他说最大的苦恼是两个,第一个,不知道他们小的竞争对手从什么时候能冒出来。第二个,不知道相关的战略到战术怎么分解下来,执行下去。我就问了第二个问题,我问陈天桥,五年前盛大是中小企业的时候你们怎么做的?他说我们很简单。他说我本人跑到网吧去,跑到用户那边去,我们有很多人跑到街上了解用户的需求,每天回来做日报,哪些客户对我们哪些传奇不满意,当时我们建立了一个投诉中心,只要你不满意,我给你免费换卡,不行就退货。我说为什么今天当盛大两千人之后,不能把这件事落实下来呢?你在考虑你的竞争对手是没有错的,你要找到新的创新。但是为什么你不能把五年前(中小企业)聆听客户的做法一如既往的做下来呢?因为它是庞大的体系,就是今天陈天桥要听到一个用户的意见谈难了,五年前跑过去一天,知道你不满意,就回来改。(我觉得老吴说得很对,这些理论还是很重要的)。但是中小企业最重要的是要聆听客户,而且得有一套系统,把从客户那里聆听的信息变成情报,做变成决策执行下去。05年有一篇文章就是《如何变信息为情报》,这个待会再跟大家探讨。

  彭志强:我总结于总的观点,理论过时不重要,关键是你的企业能不能利用,关键是你能不能聆听客户的需求。我想听听黄总的意见,他们打架以后,你站在哪一方?

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