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盛景网联培训集团彭志强

 
 
 

日志

 
 
关于我

盛景网联培训集团董事长兼首席执行官,盛景商业研究院院长,中国管理培训界“商业模式+资本运营”实战培训第一人,盛景商业研究院商业模式研究中心联席主任,知名上市公司清华紫光原副总裁,全程共同负责清华紫光股票上市工作,精通资本经营战略与商业模式创新!常年担任清华大学、北京大学MBA班企业家客座教授。

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如何构筑学习型企业——第二届企业成长之道管理高峰论坛(四)  

2007-08-24 16:36:27|  分类: 管理实践 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 彭志强:咱们前面的对话先告一个段落,下面进入大家提问的时间。

  提问:东软总裁刘积仁曾经说过一句话,说中国企业失败的两个原因就是执著和易变,所谓执著,比如说一个IT企业动不动提出的口号就是什么做中国的第二个IBM或者怎么样的。在这个过程中,可能联想就做到了,但别的企业没有做到,这里头具体的怎么表现?而且我刚才听到袁岳老师提到,我比较认同,不成功的人,之前不出名不成功的时候,外界不认可的时候,可能他做什么都是错的,找投资者没人理他,但是有一个机遇他成功了,可能做什么都有人理他,在学习过程中怎么反思这个东西?

  彭志强:你的问题是不是对于名人名言怎么辩证的学习?

  袁岳:我先跟你说马戏团怎么跟动物学习,比如大家都是走钢丝,很多动物能走,很多动物训一辈子也走不了。动物就是这样,你没走出来就不算角,要走出来了就算角。我们企业也是同样的道理,提目标都能提,但是最后学习的目标的确是在那些走成的里面。很多人都是发誓要跟刘翔一样,跑得快,但是有两个人达到了,还有5000个人没达到,因为这的确是要用结果来证明,像爱国者、麦当劳都是一样的。第二,是不是那个就是你学的,这还不一定,因为学习还有一个条件,当我们选择这个路径的时候,比如说我恐高,路径是要翻过去一倍,我宁愿从底下慢慢走。其实是分两个,第一是要在优秀者中间选择标杆,第二个选择标杆的时候,要进行条件分析。很多人讲了很多话,刚才我讲麦当劳的时候,第一它是好的标杆,第二,对很多企业来说不适合,因为连那个体系都没建,就学它那个,因为它太好了,太棒了,以至于你没法学了。对很多企业来说要知道建立组织学习是一个过程,麦当劳做到这部分一共分了八个部分,你要看看自己处在哪个部分,学习的时候要从条件的角度来说,使得你的投入能够现实化,但你可以说中间减低掉两个步骤,中国人擅长超越学习,但是还是要做这个分析,以至于你的这个管理能够有效。

  我觉得学习型组织既有理性层面,又有感性层面。理性层面,就是如果我们能够把它加以分析,对它进行管理,是比较容易出成效的。第二个,它有感性层面的,其实学习的很多东西,本来我们目标要做品牌,所以我们要学习。但是你会发现达到品牌的那个见识,实际上你要学到很多,但是那个见识不是看完这本书就能够出来,有相当多的不确定性。所以,组织学习的管理,既有轨迹可循,同时还有相当的艺术空间,也是为什么我们要去看看人家管的时候发现,其实在流程管理很严格,但学习管理的时候很重要的是创造空间、气氛、条件,让更多人有积极性学习,因为它是在积极性过程中迸发出来的。

  彭志强:袁总的核心观点就是要找榜样,结合你自己的实际情况,不要学错了对象。

  提问:我想请问华旗咨询的祁总,我们今天都在谈如何构建学习型企业,老总在学习,高管在学习,普通的员工也在学习,我想问一下,华旗资讯有哪些具体的做法能够把这种学习力变成现实的生产力呢?

  祁燕:华旗总的来说是一个营销见长的一个企业,不是一个完全的高科技企业,它的创新主要在研究院、研究所,事业部也无非把它形成了产品,然后做一个销售。因为在华旗原来的高管当中没有一个是海归,都是海待,一直在海淀区待着,没有出去三圆一公里,起家的时候在四海市场,现在是在海淀的后面,99年白衣路拆迁搬到硅谷,2004年搬的现在的理想国际大厦,它的学习最主要的一点,就像刚才袁总说的,非常能够结合实际,能够筛选,能够鉴别,能够广种博收,最后形成自己独特的企业文化。我们人力资源部有各式各样的制度、标准、活动,促使员工学习。而且学习到年终所得的优秀奖,和销售观众的奖是一样的。按说一个以销售见长的公司,销售奖应该是最重的,而学习,就连下国际象棋得的第一名也是同样重要的,是现金,是不能拿走的现金,是给你做学习投资的学费。销售冠军平时根据他的销售业绩是有奖金的,我指的是年终的大奖。

  彭志强:就是还给你一个学习的经费。

  祁燕:在2003年的时候,当时有些做得很不错的高管,公司是一人给买了一辆车,那个时候宝莱才17万,但是如果有车不要车的,反而给你25万去读MBA,所以在学习上,公司是非常用心,不计成本,只要你有这方面的需求和能力,和你的能力,公司尽量给你提供学习的条件。华旗在这方面,我认为做一个比较小的民族企业,因为当时我管电脑城的时候,手底下一千多企业,原来我在机关里工作也管很多企业和公司,但是华旗这一点确实很不错,竟然能够挑灯夜战,有的时候12点钟有的同志还在那学习,当然有的给密切的是和他的业务相关联,其实很多东西都是有借鉴作用,举一反三,不是光学业务就没有学人生,其实都是连在一起的。

  彭志强:刚才我们这位朋友提的问题,我想祁总可能只回答了一半,就是华旗资讯在学习型组织中投入了哪些资源。他问的问题是学习了以后产生了哪些效果?

  祁燕:这个问题我们请我们的石总来回答。

  石毅峰:大家在上面讨论这么热闹,把最难的问题留给我了。这个问题我想太大了,刚才我特别同意韩总的讲法,组织学习实际上是一个非常艰难的事情,因为它需要把每个人的兴趣点找出来。刚才袁总讲组织学习跟教堂、教会一样,确实也像袁总一样是一代文化是一个强制性的文化,而这种文化是无法产生生产力,这种强烈学习无法产生生产力。能够产生生产力的学习,一定是跟他个人兴趣有关联的,而我们很难把公司上下1500多人兴趣点全捏在一块儿来学习,这是非常艰难的动作和过程。

  我想简单描述一下华旗现在在做的工作,第一,晨会,我们要求8点30点必须上班打卡,各部门会组织开晨会,这个晨会的内容方式很多样。实际上晨会的组织也是各个部门管理特色表现的地方,比如说有的部门经理,部门经理来去就昨天运营的情况,不管是成功还是失败的,跟大家一起分享,来征求大家的意见。有的部门可能已经比较庞大了,可能会轮流来主持,让一些将来可能担任重要岗位的人有计划地排他来轮流主持,也是希望他能够在晨会主持环节得到更好的磨炼和训练。这个可能和韩老师提的以班子为单位,细分去做一些交流学习,我想这方面很重要。我个人感觉,不管是什么样的学习模式,总之作为组织,因为任何一个组织都是有目标的,一个商业企业目标就是追求利润,赚钱,我们现在讲企业家责任,解决就业等等。不管什么组织,首先这个组织要有利润。为了这个目的而去进行的一切对于员工的培养和员工的教育、培训,乃至制度的规定,只要是有助于产生这个,都是比较好的学习模式和方式。而且我认为永远不存在静态的、最佳的组织学习方式,因为今天彭总也讲了不变的就是变化,只有组织不断适应环境,适应竞争对手,识别自身所处的位置和学所处的状态,不断进行调整,而且有能力去做这样的调整,这个组织我认为它才是一个真正具备学习能力的一个组织。

  韩曦晨:我觉得刚才那位先生提的问题非常重要,我一直觉得我们在这儿谈了半天不是谈的企业学习,而是谈了一个学习问题,我们谈了太多的个人怎么学习,各个层面的员工怎么学习,甚至我们把一些福利都给划到里面了。刚才这位先生提的问题就很核心,就是企业学习最后的目的是实现这个愿景,当然这个愿景可能是不同层面的,转化为生产力,也是一种愿景,这个企业学习起码有这么一个效果。我想说一个我听到的一个传说关于麦当劳的,正好今天钟总在这儿,我想核实有没有这样一个事。就是在很久很久以前,有一个小伙子就进到了麦当劳里面,说我要买一个热狗,买一个汉堡,买一个可乐,再买一个汤。当时是一个女的营业员,说先生你不如买一个什么样的套餐,差不多会给你省下15美分。然后这个小伙子非常满意,就这么买了,他跟他很多朋友讲要这么买一次要省一些钱。麦当劳作为学习型的组织,就把这个事当成先进事迹报道给麦当劳总部,总部说怎么可以出现这样的事情,说怎么能够允许只是让售货员去算,而且出于好心告诉顾客,说我们有更好的方式能够给顾客带来优惠。以后所有的销售机上面键都标上什么什么样的套餐会省多少钱。所以,以后顾客再去麦当劳买东西的时候,那个售货员说你买什么样的东西会省多少钱,它真是给顾客带来实际的优惠。最后的结果就是提升麦当劳的美誉度,提升它的顾客量。我说是听的是传说,有没有这么回事。

  钟彩民:这是千真万确。

  韩曦晨:这是企业学习,公司学习,它是直接带来生产力的提升,让这个组织朝着愿景又多迈了一步,我认为这是真正的企业学习,也就是带来了真正的生产力。

  钟彩民:其实很坦率的说,我因为曾经在这个组织工作过,到今天还觉得很光荣。刚才主编讲的是对的,这样的情形,是你希望向社会传达什么样的信息?其实这个服务员完全可以告诉给他,你这样买我们还多赚了15美分,但是这个对社会上传达的是什么样的概念,这就是学习结果的过程。刚才有一个朋友讲我们成名是不是怎么样了?其实我们招人的时候,这个人真的就是心有多大舞台就有多大,但是做得时候,一定让他记住晚安才能早上好。我们今天要学习的东西太多了,那么多的知识,包括外面的新闻可能每45秒钟就会有一个新的信息出来,但是我们要选择性的学习,选择什么对你这个组织有最大帮助的。我们常说机器越来越像人了,但是人不可能越来越像机器,你要向企业、向社会所要表达的信息,这个就变得尤为重要。

  袁岳:我觉得韩主编还是混淆了学习的结果、能力和学习的管理。当然,我们希望我们每个员工都能够那样,那没问题,问题在于它怎么来的,这个才是组织学习或者叫企业学习的原因。别看福利跟它挂钩,这是有原因的,为什么一个员工他可能是因为到麦当劳树立了一个理念,然后他可能学习了很多种方法,怎么样为顾客计算利益,然后举一反三用到实践当中来。同样一个事情对产品研发的人来说,给你一个基本理念,任何有用的知识只要结合到产品都可以创新,比如看完变形金刚,你可以把麦当劳装在餐盒做成变形金刚的样子。组织是用什么东西支持大家进入接收广泛的信息和有意的知识的那种状态里面,因为在麦当劳工作强度是很大的,一个小时要服务那么多的人,还整天要学习,在一定程度上,在一个特定的时间里,学习是另外的工作量。除非到后来是你爱好的部分,或者形成你习惯的部分,不是所有人都爱去锻炼的,但是有的人早上老是坚持起来,后来慢慢形成习惯,习惯对你来说不构成负担。而是要形成习惯和培养一个人的爱好需要有管理措施,你要告诉我们那个结果,我们每个人都想要,但是它从哪儿来,所以这就是为什么要有组织学习的管理的原因。

  韩曦晨:我更倾向于售货员小姐只是出于一个好心,所以带来了公司制度的变革,这是公司学习。

  钟彩民:我告诉你们两个,是一个组织中心的文化,就是这个有形、无形的精神告诉这个服务员一定要这样做,并不是说我们每个人都出自好心,有可能出自管理、出自制度,但是体系、文化的精髓迫使她一定要这样做,这个才是企业学习的结果。

  彭志强:其实这个案子里面的核心不是服务员小姐多么好心,少算这15美分,而是麦当劳通过这么一个细微的事件把它转化为一个整个企业的行为。

  袁岳:这个恰恰是管理。如果只是像韩总说的那样,就是麦当劳到处招好人。

  韩曦晨:我觉得麦当劳偶尔招到了一个好人,促使他的企业进步,我觉得这个是企业学习的力量。我们不可能招来很多好人。

  彭志强:它的本质是麦当劳通过招到一个好人的偶然事件推动了整个企业的进步。

  钟彩民:招人的过程当中,我们认为所有人都适合在这里,但是最后能不能变成金刚石,是要通过人之初、性本善。但是因为文化和教育让你做成这样,你说我们偶尔能够招到这样的人,为什么全世界的汉堡都一样,哪一个可以做得到,这是一个学习的过程。我出来做讲师也好,但是我到今天还是认同这种文化和精髓,我到马路上见到一个麦当劳的垃圾还是会把它捡起来,不管周围是什么样的状况。我不是天生是这样子的,我天生也不是这样子的。我看到肯德基的垃圾一定不会去捡,因为我的工作不是去拾垃圾。当那个M字的垃圾放到那里的时候,我的脑子就说,我一定要把它拿起来放到垃圾筒。

  彭志强:洗脑了,十年以后还有用。以后出去讲的经典案例就是,麦当劳的员工10年以后依然还会麦当劳捡垃圾。

  袁岳:要通过管理,要把洗脑洗成行为习惯为止。

  彭志强:不捡就不舒服,浑身不自在。当时因为没好意思捡,两天不舒服,吃不下去饭睡不着觉,达到效果。

  钟彩民:我倒数PPT当中写的,清洗、清洁,最后是稀释,稀释你的血液,让你的骨子里按照这个做法去为这个公司去做,但是我今天所做的事情美国总公司已经不知道了,但是我的血液当中希望见到这个一定要做得到。

  彭志强:说个题外话,我觉得在中国企业能不能学麦当劳,我还是赞同钟先生的观点,虽然我是主持人,我稍微加入一下战场。像现在中餐业已经开始走向标准化了,过去认为中餐业是不可能的,过去我们看到一茶一座,最近融了3000万美金准备上纳斯达克,有个真功夫的中餐,其实味道不太好吃,但是它通过蒸菜,不是炒菜,把很多程序彻底标准化了,跟麦当劳的做法差别不大,所以他们融了1000万美金。最近软银再度给重庆的小天鹅火锅店投了2500万美金,未来两年到三年,至少目前看有五到十家中餐馆会集体上市。所以,这些人从麦当劳学到了很多东西。

  钟彩民:刚才你讲的三家企业他们总裁都是从麦当劳出去的,包括今天的俏江南,你们见到的这些公司的总裁都是麦当劳的,我非常的清楚他们,包括你讲的蒸功夫是广州麦当劳的,你讲的那个牌子也是在麦当劳工作了三年。

  彭志强:以后你们就垄断一个,凡是中国上市的餐馆业的老板,都是麦当劳的前员工。下面我们问题继续留给在座的观众。

  提问:有这样一个问题,我来自北京时尚人教育培训,因为工作的关系,实际上我们主要做得是户外拓展训练,我的客户经常遇到这样一个话题,很多客户认为培训和学习型组织没什么区别,我们经常做培训,就是学习型组织,我个人知道应该不完全对。现在我想请嘉宾当中的钟总给大家解释这样一个话题。

  钟彩民:培训和教育有很大的差别,有一个是要全民健身,另一种是要竞技体育,而我们组织需要的是瞬间的变化可能得到生存的机会。我们的企业的目的是不是要把所有人都培养成社会人呢?我觉得不一定,可能这个企业不同的阶段,它要做得全民谨健身的工作还是做的竞技体育的工作,我相信企业多一点机会做竞技体育,因为我希望从你知道到悟到,到做到,最后到企业一定要得到的过程。现在所有的培训是不是可以?我坦率告诉你,这一个过程必须有,就好象你从蹒跚学走路,最后走到一字的过程,摔跤从僵化到优化的过程,这都需要一个过程。

  提问:我来自清华会室,我现在主要评点袁老师,他是一个非常有智慧的人,我发现他挖了点坑,韩老师跳进去了,然后钟老师跳进去了。比如说捡垃圾是一种职业化训练,到底肯德基的垃圾你捡不捡,钟老师就很客气地跳进去了。还有一个就是韩老师刚才的定义,其实他已经把这个问题回答的非常好了,确实作为一个企业化的学习型组织,你把从一个偶然的事件变成一个必然的事件,然后扩大它的生产力,我认为这是一个很好的学习型的组织。我想针对钟老师提一个问题,我一个朋友碰到一个比较郁闷的问题,他就是麦当劳的经理,麦当劳一直许诺提拔他的机会,但是一直又不提拔,所以最近他想辞职,这是什么原因造成,跟学习型组织有没有关系?谢谢!

  钟彩民:这是一辆汽车,如果你的目标是从动物园到颐和园,我们会载着你一起坐,但是如果你说我喜欢人大的风景,我希望在中途下去,我欢迎你下去。在这个过程当中,每一个人从中得到的收益不一样,我完全相信两点,第一点,在这一段时间他一定有一个收获,不管是好是坏,因为它是一个学习的过程。第二,我纠正你,我相信不会有任何一个人许诺他这件事情。但是他从动物园到颐和园的过程中,他说人大很漂亮,我想在这里下车,可以,如果以后你有任何机会想下车,也依然可以达到颐和园。

  提问:我是来自深圳的一名学习者,刚才各位嘉宾的观点让我受益匪浅。我现在这个问题是想问主持人彭总,未来是一个学习的时代,为了迎接这样一个时代的到来,盛景网联将作出哪些方面的努力?我想听到彭总面对我们300多人的计划、信息以及决心。

  彭志强:实际上刚才我也讲了盛景商学院的成立也是筹备已久,前身也是清华紫光的管理中心,我们也是看到在教育培训这个产业里面,像新东方已经在纽约主板上市了,IT培训北大青鸟应该第四季度会在香港上市,现在风险投资机构可能认为在企业培训这个领域应该有一个上市公司出来,因为企业培训市场面对的是中高级的经理人,它的延展性的空间和可重复挖掘的空间是大于IT、英语培训的那些相对大学刚毕业学生的潜力。现在有很多风险投资机构,对我们盛景的支持力度也是非常大,所以我们今年第四季度会开六个分公司,明年会有二十个分公司。我相信分公司的建立,以及全国课程的搭建,在教育培训领域应该是独一无二的。所以,我们的目标在多轮融资以后,会有上亿的资金投在企业培训里面,我们的目标是力争成为中国第一家企业培训类的上市公司。在这个过程当中,肯定会为中国的企业和经理人提供学习型组织的很多专业服务。所以,我的广告只能到此结束,不能做得太多了。下面请每位嘉宾简短的做一个总结,以及对在座的这么多企业界人士提一个建议。

  李云杰:今天我们主题可能是构建学习型企业,我的理解学习型企业是应变能力的企业,最后上升到生产力,这个企业要上升到制度或者文化,像IBM的蓝色文化层次。

  祁燕:其实人生就是三件事,看别人干活,自己干活,领导别人干活,这就是学习的过程和学习的成功秘诀。

  袁岳:为了达到这个明确的目标,我觉得一个企业要花相当的资源和预算投入到看起来不太明确的企业学习这样的领域中。

  钟彩民:得到之前一定先要做到,做到之前一定先要悟到,悟到之前一定先要学到。

  韩曦晨:二十一世纪会学习的企业才有竞争力。

  彭志强:到最后阶段,各个嘉宾的功力就显现出来了,在整个对话过程当中,我作为主持人一直忍着没有加入他们的战团,也是觉得很不过瘾,因为我是主办方,只能做主持人,我本人也觉得受益匪浅,我们通过非常幽默的、生动的气氛,让嘉宾们之间进行争论、互动和讨论,我相信通过这样生动的方式,嘉宾们之间的表达是最为充分的,也是他们最想说的,没有经过任何掩饰和修饰他们的观点,相信在座各位的参会者你们可能就要辩证的吸收了,每一个部门使你的企业所处在今天这个阶段,你想达到一个目标,你所需要去做的事情。在这样一个逻辑和原则之下,相信大家今天参加论坛都会得到你们想要得到的收获。最后预祝各位在企业建设过程当中能够建立一个富有成长性的学习型企业。

  主持人:刚才的对话非常精彩,我想用八个字来概括一下,尖峰对决,睿智迸发,我相信这种思想的火花一定会带给大家很多的启迪。因此,我建议我们大家再一次用热烈的掌声向嘉宾表示感谢。套用一句俗话,“快乐的时光总是短暂的”,转眼间第二届企业成长之道管理高峰论坛已经临近闭幕,感谢到场的每一位嘉宾和来宾,感谢此次论坛的合作媒体——商学院杂志社,以及其它各个媒体以及支持机构。今天论坛的所有内容都将在新浪网全程转播,有需要的朋友们可以上网去看。最后感谢大家的支持,第二届企业成长之道管理高峰论坛到此结束,谢谢!

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