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盛景网联培训集团彭志强

 
 
 

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盛景网联培训集团董事长兼首席执行官,盛景商业研究院院长,中国管理培训界“商业模式+资本运营”实战培训第一人,盛景商业研究院商业模式研究中心联席主任,知名上市公司清华紫光原副总裁,全程共同负责清华紫光股票上市工作,精通资本经营战略与商业模式创新!常年担任清华大学、北京大学MBA班企业家客座教授。

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矩阵管理无处不在  

2008-01-11 20:02:20|  分类: 管理实践 |  标签: |举报 |字号 订阅

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   在任何企业和组织里面,只要存在分工,就会有矩阵的存在。中国人不太喜欢矩阵,很多人也不太适应矩阵,但事实上,矩阵无所不在。

 

    前些年美国有个大片叫《骇客帝国》,英文叫TheMatrix Reloaded,其中Matrix一词翻译过来也可以理解成“矩阵”。

 

   一个稍微成型的企业就会拥有业务、人力资源、财务等多个部门,只要有部门分工,矩阵就已经存在了。业务部门从事销售、市场等方面工作,而人力资源部门负责招聘、薪酬、考核等等,是一个横向的职能部门,这样,凡是业务部门中与招聘、薪酬等相关的工作,都应该和人力资源部门达成统一共识,必须按人力资源部门的相关规定与流程开展工作。同样,其他部门如业务部门和财务部门之间、人力资源部门和财务部门等之间,也会根据自身的专业部门功能形成矩阵,这时便形成了部门矩阵。

 

   当企业发展到有多个分支机构时,矩阵就变得相对更为复杂,不仅会存在部门矩阵,也会出现分支机构横向管理和总部纵向管理的矩阵。所谓横向管理,就是贴身管理、走动式管理,对于一些需要本地化管理的工作而言,横向管理无疑具有很大优势。但为了确保系统的完整统一,总部还是要坚持专业的职能管理,包括财务、人力、销售、产品等在内都要有一个垂直的纵向管理。于是,这时形成了矩阵的一个延伸,总部专业职能管理与分支机构的本地化横向管理。

 

   当企业运营多个产品,拥有多业务线时,矩阵就会进一步复杂化。企业会形成同一个销售部门对应不同的产品线,就会形成交叉销售、重复销售等,这时的矩阵就更加复杂与多元。

 

   当部门分工、分支机构、多业务线都并存时,这个组织的矩阵管理总体来讲是一个相当复杂的结构,而此时就对企业的管理水平提出了更高的要求。

 

   在企业中,会出现大矩阵套小矩阵的复杂局面。比如产品事业部对着财务部,是一个大矩阵,但是在产品事业部内部可能会有很多的产品线,会对着销售部门,这样一来,又形成了事业部内的小矩阵。因此,无论你是否喜欢,矩阵无所不在。

 

   矩阵管理的本质是双线管理。一方面要考虑纵向管理,一方面又要考虑横向管理。就好比一个家庭里面既有父亲、又有母亲,到底是父亲更重要呢?还是母亲更重要?不同的事情、不同的阶段,父亲和母亲发挥的作用是不一样的,但是缺一不可。同理,在矩阵管理中,很难定性哪个管理更重要。

 

   矩阵管理的复杂性存在于两个层面上。

 

   首先是矩阵的源头,也就是企业双线部门主管,也就是孩子的父母,他们必须能很好到协同。在现实工作中,很多部门主管希望单线管理,因此在矩阵结构下经常会觉得自己说了不算,还需要和他人进行协调,觉得很麻烦;

 

   其次是矩阵的“结点”,即被管辖的员工。同时受到纵向横向主管的双向管理。他们往往会觉得工作很累,因为同时有两个领导,需要花费较多的沟通时间,工作强度与难度会提高,双向领导都会提出自己关心的工作目标与指标,有时双向指令有冲突时还会觉得无所适从。值得注意的是,在很多企业中,被管辖员工有时甚至会有意无意地制造矩阵源头间的矛盾与分歧,从而给自己获得一个推脱责任的借口或者是偷懒的空间。

 

   要提升企业管理水平,往往需要从意识上提高对矩阵管理的认识与接纳。只要企业有一定规模,进行部门分工,出现分支机构,运营多业务线时,无论你喜欢也好,不喜欢也好,主动选择也好,被动采纳也好,矩阵就是必然面对的一种现象,是无处不在的。相信当人们认识到矩阵必然存在现象后,心里就会平和与坦然许多,而这无疑有利于提升企业经理人的矩阵管理能力。

 

   对矩阵的源头而言,主管们要讲究专业分工,突出各自专业价值,不同的事项,应该由更合适的专业部门进行管辖,而不是讲究一言堂。为此,一定要明确制定合理化的职责制度。尽管矩阵是双线管理,可并不意味着什么事情都要大家一起管,也不意味着什么事情大家都不管,而是什么事情该谁管,通过什么流程管,另外一方如何参与进来,要有明确的规则。规则越清晰,效率就越高。还有,矩阵的源头要多沟通。只要两个部门的主管沟通多了,矩阵的源头就会不断地磨合,从而提升企业的管理磨合度。

 

   最后,矩阵“结点”的员工要善于协调矩阵源头的协同,也就是协调双向主管的协同,而不是从中挑拨离间。“结点”的员工要转变麻烦、受束缚的心态,应擅长利用双向管理的资源,不要把双向汇报当作一种包袱,而是要清晰地意识到,其实有两个主管在同时帮助你、支持你,你获得了双倍的资源。

 

   时下有很多中国的职业经理人,本能地就会说矩阵管理的效率太低、管理太复杂了,不喜欢矩阵管理。这其实是一种对效率的错误理解。速度快慢与效率高低是两回事情,速度快并不一定意味着效率高,快速地做了一件本身就是错误的事情,这样的效率是负数。到底一个人的单线管理效率更高,还是双线管理效率更高,很难做定性判断。因为当一个人单线管理的专业能力、工作时间等不够时,双线管理的专业互补优势将非常明显,尤其当出现地域制约时,无法对外地机构人员进行贴身式管理,因此,此时,单线管理的效率未必就高。

 

   当然,在双线管理的职责下,如果大家分工不明确,经常产生“过量”的冲突和分歧,效率自然也会低下。但需要注意的是,并非有争论、有分歧就是效率低下,真理越辩越明,没有争论就不可能达成有效决策,“民主集中制”也是告诉我们同样的道理。适度的冲突与分歧对组织提升决策与运行效率是有正面帮助的,由此,矩阵管理中的一些争论并非是对效率的扼杀,可能恰恰有助于透过有效决策提升企业运行效率。

 

   父母在教育小孩时时常也会有分歧与争论,有时也会觉得效率不高,但是当父母能够很好地分工与充分沟通时,我们依然觉得这样的双亲式家庭管理对孩子的成长是最为有利的,企业管理也是如此,矩阵管理是一种科学的管理方式,无论你是否喜欢,矩阵无处不在。

 

 

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